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只会计算工资,如何进阶薪酬福利经理?
作者:小江 时间:2018/9/11 阅读:311次

职场发展,第一步要发现自己的优势确定晋阶目标,第二步则要为达成目标做好IDP(个人发展规划)。在已经确定好CB经理目标的情况下,我们就要着力如何实施发展规划达成目标。

    IDP个人发展规划,通常要包括个人发展与企业发展两大部分,个人发展代表能力的积累,而企业发展代表平台的机会。当两者之间正好交集时,我们就可以在企业中实现职业发展,但如果个人发展已经超越了企业,则可以外求更好的平台去实现职业发展。因此归根结底,我们首要是在个人发展部分实现能力提升,这样才能做到“是金子总会发光的”。


    个人职业发展规划我认为可以从三大基础系统实施思考:

    1、思想定位系统:明确当前阶段定位,扩展思维界限;

    2、专业技术系统:围绕薪酬专业领域,积累专业能力;

    3、职场技能系统:从自我管理向外推导,提升多方影响力。



    第一、明确定位、扩展思维

从薪酬专员到薪酬经理,每一层级的职责定位不同,因此他的工作重点也会有差异,想在其中脱颖而出,必然是先沉下心来做好当前职责的要求,同时又能超越职责范围有提前的思维准备。正如有人说,有些人身处三四线城市,但脑居一线思维,因此他们能始终走在前列;还有一些人,身处一线城市,但固守四线思维,被社会淘汰也就自然而然。

按照三个层级来看,我将三个层级的定位、工作重心、服务对象、思维要求的不同用表格形式予以区分:

职位

专员

主管

经理

定位

人事服务

专业建议

引领发展

工作重心

薪酬业务

薪酬项目完善;

业务团队支持

公司目标支撑;

管理团队支持

服务对象

员工

员工及部分管理人员

管理人员

思维要求

服务理念,

专业钻研

专业反思,

链接需求

跳出专业,

大局为王

    专员层级:对我们的要求就是能认真执行好每一项薪酬专业工作要求,及时、准确提供服务产品,能够从员工角度优化我们的流程,并能为下一阶段发展提前开始钻研操作背后的为什么。

   主管层级:我们要从执行走向完善,我们要分析已经实施的专业操作中还有哪些可以完善的项目,要根据业务团队的需求做一些优化的调整,因此我们要开始更广泛接触员工与业务,为他们的需求提供专业化的解决方案。

    经理层级:我们作为这项职能的核心引领人员,我们要跳出薪酬专业的视角,从支撑公司业务目标达成、激励员工活力等全局性目标,提供更加有力的解决方案,而且要特别加强与上层、横向的沟通,让方案能够贴近人心、深化落地。

在不同的层级,我们可能会被限制接触到的工作内容,但是思维却是可以通过学习与实践不断扩展、提升的,而且思维准备也越充分,后期发展劲力更强。


    第二、专业领域、纵深发展

既然是薪酬领域的层级发展,自然和单纯管理层级发展不同,专业能力的积累是其必备条件。有关薪酬的专业知识如果罗列起来,那真是纷繁复杂,我就不一一列举,而是做以下几个提示:

1、专业名词弄通弄透:

举个例子:作为薪酬专业人员,我们可能会参与薪酬调研,或者至少会要阅读薪酬报告,那么对于薪酬报告中的全面薪酬概念我们是否清晰,每一个子名词下的每一个词语内涵及引伸是否明确?每个词语背后还有哪些法规制度问题等等。

2、“数”的运用要从计算到分析,再到平衡:

作为薪酬人员,工作中的最大特色就是每时每刻和各种各样的数据朝夕相处,而数的背后其实反映的是员工的利益、公司的资源分配。

初期阶段,我们对于数更多的要求是懂得准确到最优的计算方法;

中期阶段,我们要对数做分析,从数据中提炼分析出,公司的薪酬竞争性、员工的薪酬激励性、不同业务单元的人工成本占比、人工效能数据等等;

后期阶段,我们要读懂不同数据占比背后体现的公司长远利益与当期利益的平衡,员工能力认定与业绩认定的平衡,不同部门间利益的平衡等等,并且通过精密测算,用专业的方法体系实现平衡目标。

3、适当延展人力资源其他模块内容,增强整合能力:

薪酬只是人力资源中一个重要模块,要解决人的问题,单单靠薪酬是不够的,因此越是往高层发展,越是需要锻炼系统思维能力。从人力资源专业模块角度来看,绩效是与薪酬结合最紧密,因此在向外延伸时可以先学习绩效模块,然后再去增加劳动关系的法律知识,人力资源的战略规划等等。


    第三、从自我管理到管理他人

在职场初期阶段我们首先强调的是管理好自我,因为当时我们的角色定位更多是执行者,我们的影响面也主要在所分配的专业操作范围。但是向上层发展,无论是否需要带人带团队,我们的影响圈都会逐步扩大,我们的服务对象层次也在逐步变高,我们的工作结果的可执行度也更加复杂,因此必然要求我们在人际沟通、职场影响力等通用能力方面有更多的积淀与成长。

来源:贤职招聘
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